Economía del propósito 2021: Todo para los stakeholders… pero con los stakeholders

Hace poco más de un año, empresas de todo el mundo acordaban un cambio de paradigma en el que los accionistas pasaban a un segundo plano y se instauraba la economía de los grupos de interés, y con ella la acuñada “economía del propósito”. No imaginábamos que, en apenas cuestión de meses, estas mismas empresas se verían en la obligación ética y empresarial de demostrarlo. Los primeros efectos de la pandemia ponían a las compañías en el punto de mira.

Y no sólo eso, en un contexto en el que la desigualdad crece y los retos que plantea la crisis climática se agigantan, las instituciones exigen más. Según dicen las Naciones Unidas, “está cada vez más claro que la clave para alcanzar la Agenda 2030 recae en el sector privado”. Estamos en el momento de demostrar con urgencia un propósito que vaya más allá del beneficio económico, por supuesto, pero también más allá de la RSC; un propósito en acción.

Es lógico pensar como empresa que, si lo que quiero es tener un “propósito ganador”, debo demostrar mi razón de ser, mi utilidad, mi fin último para con mis stakeholders, y que, para conseguirlo, es imprescindible tener a estos en cuenta.

Tener un negocio con propósito significa tener un negocio con valor para los stakeholders

Dice John Mackey, CEO de Whole Foods Market y autor de la reciente obra Concious Leadership: Elevating Humanity Through Business (2020), que “la clave para descubrir el propósito último, si es que no está del todo claro ya, se encuentra en discernir y encontrar el bien intrínseco que hay en el corazón de la propuesta de valor de la compañía”. Es decir, cómo haces de tu comunidad un lugar mejor y cómo beneficias, elevas, mejoras, la vida de tus grupos de interés.

Aportar valor e impactar de forma positiva al entorno y las comunidades donde se opera, con las que se interactúa y de las que se depende, sólo es posible si se conocen las necesidades, demandas y expectativas de los grupos de interés. No es necesario estar de acuerdo con ellos, pero una estrategia y una gestión adecuadas sí requieren, al menos, integrarlos. Pero, ¿cómo?

Fijar objetivos es crucial

Ya en el siglo IV a. C. lo sugería así Aristóteles en su obra Moral a Nicómaco, “si en todos nuestros actos hay un fin definitivo que quisiéramos conseguir (…) ¿no debemos creer que (…) el conocimiento de este fin último tiene que ser de la mayor importancia, (…) y que, igual que los arqueros apuntan a un blanco bien señalado, estaremos entonces en mejor situación para cumplir nuestro deber?”

La clave para determinar estas metas y activar el propósito está en estudiar cómo crear valor para los principales stakeholders de manera simultánea.

Cinco prácticas para integrar a los stakeholders en nuestra estrategia con propósito

1. Analizar el contexto. Si queremos ser reconocidos por contribuir a la sociedad debemos dedicar tiempo y dinero en entender las tendencias que van a provocar cambios en ella. De igual forma que las empresas deben conocer en qué situación se encuentran sus grupos de interés y qué retos enfrentan.
2. Estudiar la percepción y medir expectativas. Antes de plantear cualquier objetivo tenemos que estudiar cuál es la situación de partida, cuál es la percepción que tienen nuestros stakeholders de la organización y cuáles son sus expectativas. La imagen que tengan hará que cambien sus actitudes hacia nosotros. Es importante identificar si existen brechas entre la percepción y el desempeño, puntos de desconexión y de mejora sobre los que trabajar después.
3. Sumar a la matriz de materialidad la “matriz de coherencia”. Al igual que estudiamos los temas que más preocupan a los grupos de interés y cómo impactan en el modelo de negocio y a la inversa, las compañías que quieran ser actores relevantes en la “nueva economía” deben analizar la alineación del propósito con la estrategia de negocio. Esto significa conocer el grado de coherencia operativa entre ‘lo que digo’ y ‘lo que hago’, el famoso walk the talk. Esto nos permitirá decidir qué líneas de actuación deben ser creadas, mantenidas o revisadas, también en función de los stakeholders.
4. Crear canales de diálogo constante, transparente y especializado. Escuchar es muy útil, pero unidireccional. Debemos evolucionar hacia una comunicación más fluida, con espacio para la reflexión. Es vital dialogar con los grupos de interés, con los más alejados también; estudiar conjuntamente sus retos y los de la organización, debatir abiertamente propuestas y buscar intereses comunes desde la transparencia.
5. Establecer indicadores de desempeño concretos y medibles en el tiempo. Definir indicadores (los llamados en inglés, key performance indicators, KPIs) sirve para valorar cómo de cerca o lejos estamos de cumplir con nuestro propósito. Necesitamos medir y monitorizar en base a unos objetivos a corto, medio y largo plazo. Para lo que también es importante definir responsables en cada indicador. Esto nos permitirá establecer un control más exhaustivo y actualizar la estrategia de la organización.

Un propósito único, sí, pero compartido

Incorporar la gestión de los grupos de interés al propósito es una ventaja competitiva que facilita la anticipación tanto a oportunidades futuras como a la gestión de posibles crisis. En el modelo de sociedad que se está construyendo, los stakeholders no quieren que las empresas les enseñen su hoja de ruta, quieren participar en ella. Las personas —porque eso son los stakeholders— queremos establecer relaciones de confianza mutua, desde la paridad, desde la colaboración.

Partimos de la “economía ilustrada” hacia la “economía del propósito”, la economía de la generación de valor para los stakeholders y, lo que es más importante, con los stakeholders. Hagamos pues, como empresas, como personas, de este propósito algo más que un propósito de año nuevo y pasemos del ‘haz como yo’ al ‘hazlo conmigo’.