Este no es otro artículo sobre la Business Roundtable, hablemos de capitalismo consciente y propósito corporativo

Cada tanto la agenda empresarial parece consensuar una nueva tendencia, lo fue el entorno VUCA, la transparencia, etc. Los foros lo incluyen en sus agendas, los grandes líderes incorporan estas palabras en sus discursos y vuelve entonces a ocurrir otro fenómeno. De nuevo, creemos haber encontrado el punto de inflexión que lo cambie todo.

Y es que, desde nuestra naturaleza humana, ansiamos un cambio. Entrevemos en el interior del sistema -de nosotros mismos- un vacío. Cuando la incertidumbre es la única constante, cerrar filas en torno a axiomas nos da seguridad.

Nos gustaría sentir que todavía no es demasiado tarde. Quizás seamos nosotros esa generación que lo consiga; soñamos. Y así, entre discurso y discurso, nos sentimos algo menos responsables creyendo que somos parte del cambio, pero, ¿lo somos? Pongámonos primero de acuerdo en tres hechos que se habían consolidado antes del inicio de la pandemia:

• El insuficiente estado del bienestar actual hace más urgente que el tejido empresarial incorpore la cuestión social a sus objetivos de negocio.
• La economía de mercado está dando paso a otra centrada en los stakeholders, recuperando lo que ya apuntaba Freeman en 1984.
• Los consejos de administración abrazan la idea de que la rentabilidad de las empresas pasa también por maximizar el valor creado para la sociedad (British Academy, Manifiesto de Davos del Foro Económico Mundial, declaración de la OCDE, Carta annual de Larry Fink, CEO de Black Rock)

¿Estamos entonces ante un verdadero capitalismo consciente? Seamos cautos. Estábamos ante una mejora, pero no ante una revolución. Hemos construido un concepto sobre el que teóricamente hay acuerdo, pero el idilio con la economía de los stakeholders les ha durado a muchas compañías lo que ha tardado en aparecer esta pandemia.

La gran mayoría de las compañías que hace un año firmaban la declaración de la Business Roundtable (asociación que reúne a los líderes de las 200 mayores empresas de EEUU) obtienen de forma masiva un suspenso a la hora de proteger la seguridad y los derechos de los trabajadores durante la pandemia, a la vez que también fallan en el impulso de causas sociales en sus países, según el informe The Test of Corporate Purpose, publicado por Sustainability Risk Advisors a finales del pasado mes de septiembre.

La covid-19 iba a hacernos mejores, pero lo que está provocando es poner en riesgo el progreso de lo que iba a ser la ‘Década de la Acción’. La ya acostumbrada desconfianza social ha sido sustituida por el miedo. Desde las instituciones, prioridades como la emergencia climática parecen haberse visto relegadas por el urgente bienestar sociosanitario.

¿Pero, acaso la salud del planeta no está ligada a la de las personas? El pasado 25 de septiembre se celebraron más de 2.500 ‘huelgas climáticas’ coincidiendo con la semana climática y la Asamblea General de la ONU, que nos recuerdan que no llegamos a los objetivos de UE para la Agenda2030. “Han pasado cinco años y ya no hay motivos para vítores”, se lamenta la periodista Alejandra Agudo en El País.

Sin embargo, McKinsey publicaba recientemente un artículo sobre cómo las multinacionales nunca han tenido tanto poder como tienen ahora para impulsar cambios sociales en un momento histórico de crisis global. “Las corporaciones globales nunca han tenido tanto poder como ahora para aprovechar su escala para beneficiar a la sociedad en una época de crisis global”, afirma este artículo.

Y es que, si la crisis económica de 2008 y el consiguiente aumento de la desigualdad desembocaron en lo que por momentos parecía una insalvable crispación social hacia las empresas, la pandemia actual nos ha dejado momentos de reconciliación al crecer la confianza en las organizaciones como actor social relevante a la hora de salir de la crisis.

Se abre ahora una breve ventana de oportunidad para que, o bien nos decidamos a liderar este cambio, o nos dejemos arrastrar por la ola. En esta línea, como consultores, las empresas continuamente nos preguntan: ¿Cómo me diferencio del resto de compañías y demuestro que mi compromiso es genuino?

Como habitualmente ocurre, las grandes preguntas tienen respuestas sencillas que quizá no nos gustan porque implican realizar cambios.

3 cosas que podemos hacer para convertir a nuestra organización en un agente de cambio:

• Miremos hacia dentro. Dejemos de buscar estrategias para que nos identifiquen con una empresa auténtica y atrevámonos a serlo. Definamos un propósito corporativo ligado a las demandas sociales y aseguremos que existe un convencimiento desde los líderes de la empresa, para que sea esto lo que marque la pauta al resto de la organización (incluyendo a las áreas de marketing y ventas).
• Seamos valientes a la hora de tomar decisiones. Dejemos de reunirnos en foros para decir que el cambio ya ha llegado, y seamos parte de él. Escojamos (estratégicamente) un reto-país y volquemos nuestros esfuerzos como empresa para impulsar una mejora estructural sobre el mismo.
• Hablemos menos, escuchemos más. La orientación al cliente se ha quedado estancada en un enfoque empresarial limitado. Evolucionemos para poner la escucha a los grupos de interés en el centro del negocio, de verdad. Perdamos el miedo a preguntar. Escuchemos a los grupos de interés, a los más alejados también; entendamos sus demandas, estudiemos sus propuestas y después, dialoguemos.

A las compañías a veces les asustan estos saltos, lo que no es de extrañar ante la sospecha continua de greenwashing. Tampoco ayuda la capacidad de construir opiniones de las nuevas tecnologías, cuya democratización necesaria conlleva peligros como la rápida ideologización de los discursos. Es, por tanto, comprensible este miedo, pero recordemos que no decir nada también es un mensaje.

3 errores frecuentes que NO DEBEMOS COMETER en este camino:

• No ser coherentes entre lo que decimos y lo que hacemos. Uno de los mayores evangelistas del “Stakeholder capitalism”, Marc Benioff – CEO del gigante Salesforce- celebraba el pasado mes de agosto una cifra de 5 mil millones en ventas mientras que al día siguiente, en medio de la pandemia, informaba que despedía a 1.000 empleados. Otro caso podría ser Amazon que, revelándose como uno de los ejemplos de compañías que más se han beneficiado de esta pandemia, vendiendo más de 164 millones este año se ha enfrentado a la vez a acusaciones sobre cómo ha fallado en proteger a sus empleados.
• Pensar que el problema está en la comunicación. Actuar en el corto y no pensar en el largo plazo. Sobresaturados de impulsos y respuestas, es fácil pensar que no alcanzamos la deseada legitimidad social porque no estamos comunicando bien. Sin embargo, una campaña por sí sola nunca cambió la reputación de una empresa y una estrategia valiente, sí. Es el ejemplo de Bankia que, con una estrategia basada en hechos, pasó de un déficit reputacional amplísimo a ser un case en recuperación de la confianza por parte de la población informada.
• Convertirnos en víctimas de nuestro contexto. Los nuevos modelos de negocio nacidos desde una perspectiva social desearían tener el impacto de las grandes compañías del IBEX -35. Las grandes empresas se lamentan por no tener la credibilidad social de las recién llegadas. Dejemos de pensar que no podemos y empecemos a pensar qué nos gustaría hacer si pudiéramos.