Récord de M&A en Europa: La comunicación como el catalizador estratégico del éxito corporativo

La reciente ola de fusiones y adquisiciones que atraviesa Europa no es solo una buena noticia para los números: es una voz de alarma para quienes siguen pensando en la comunicación como un accesorio. Los datos son elocuentes y recientes: en el tercer trimestre de 2025 las compras de activos europeos por inversores extranjeros se situaron en 103.894 millones de dólares, acaparando el 40% del M&A anunciado en verano, cuando lo habitual no pasa del 25%. Ese empuje, liderado en gran medida por capital norteamericano que aprovecha el descuento relativo de mercado, reconfigura oportunidades y riesgos de una forma que solo una estrategia comunicativa integrada puede gestionar.

Cuando grandes cantidades de capital internacional se mueven con rapidez, los tiempos se comprimen y la exposición pública se multiplica. Una operación deja de ser únicamente un ejercicio financiero para convertirse en un proceso político y reputacional: reguladores que examinan concentraciones, empleos que se ponen bajo la lupa, inversores que cuestionan el racional industrial. En ese contexto, la manera en que una compañía articula su historia —por qué compra, qué valor crea, cómo protege empleos o tecnología— marca la diferencia entre cerrar una transacción en condiciones aceptables o enfrentar una batalla pública que puede encarecer o incluso abortar el acuerdo.

La agenda regulatoria añade otra capa de complejidad. Mientras Bruselas reconsidera las normas de control de concentraciones y voces relevantes piden acelerar reformas, las empresas deben anticipar escenarios y preparar interlocuciones. No basta con justificar la operación con modelos financieros; hay que construir argumentos creíbles para autoridades, para los stakeholders locales y para los mercados. La comunicación es, en este sentido, la herramienta para encuadrar la conversación y reducir la percepción de riesgo.

Pero el reto no es solo externo. La comunicación interna —ese trabajo menos luminoso— es, acaso, el factor más determinante para el éxito a medio plazo. En procesos largos y tensos, mantener a equipos, directivos y mandos intermedios informados y alineados evita fuga de talento, rumores y descoordinación operativa en el momento crítico de la integración. Las empresas que subestiman este aspecto pagan un precio operativo alto: empleados clave que se marchan, clientes inquietos y una implementación que se atasca.

Por eso, la comunicación debe incorporarse desde la fase de diseño de la operación. Integrarla en el pre-deal, co diseñando mensajes con banca, legal y finanzas, no como una tarea final, sino como una pieza estratégica. Esto implica construir un “war room” comunicativo que prepare portavoces, refine Q&A, evalúe riesgos reputacionales y sincronice narrativas cross border. Significa también traducir argumentos técnicos en historias comprensibles para audiencias diversas: reguladores, colectivos profesionales, prensa y público inversor.

Proteger la valoración es otro objetivo que la comunicación sirve con eficacia. Explicar con claridad las palancas de creación de valor y las métricas que se perseguirán mitiga la incertidumbre y ayuda a sostener percepciones de precio justo frente a ofertas externas. Y una vez cerrado el acuerdo, la comunicación del post deal —plan de integración, hitos y KPIs— es esencial para retener talento, mantener la confianza de clientes y demostrar que la operación crea valor real.

La llegada masiva de capital estadounidense y la probable reacción de las corporaciones europeas en trimestres subsiguientes subrayan la urgencia: quien quiera ser comprador o socio preferente en 2026 necesita contar con una narrativa robusta y equipos preparados. La comunicación no es un lujo que se contrata al final del proceso; es una capacidad estratégica que debe estar al mismo nivel que la financiación o el asesoramiento legal.

En definitiva, en mercados donde la velocidad, la complejidad regulatoria y la presión mediática van en aumento, la comunicación se convierte en el catalizador invisible que alinea capital, reguladores, empleados y mercado. No dominarla es renunciar a alternativas de valor; dominarla, es asegurar un lugar en la mesa donde se toman las decisiones que realmente importan. Si queremos que las empresas españolas sean protagonistas en la nueva ola de M&A, la invitación es clara: pongamos la comunicación en el centro de la estrategia, desde el primer minuto.